一、ERP实施顾问是干什么的?
ERP实施顾问“是把公司的ERP实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”。他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，能够有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家，很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验，在项目实施的各个阶段都能得心应手。
ERP实施顾问们“要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。为了实现他们的承诺，他们要把他们所掌握的技巧和方法转化到实际工作计划中来——方法要细化成任务并落实到具体个人。每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来，从而最终敲定项目计划。顾问给项目带来了额外的价值，他们的实际操作经验使公司受益匪浅，他们知道什么该做，什么不该做，从而避免了“出错——改正”的实施途径”。
有人这样总结ERP咨询与实施的内容——也就是实施顾问们的工作内容:
1. 根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标;
2. 确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求;
3. 分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案;具体由企业来执行。
4. 咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。
作为一名ERP实施顾问，除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外，还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题.
二、ERP实施顾问工作中应努力做到的
1、树立并分享信誉
准确的为自己定位，并积极树立自己的信誉。从这样两个角度去考虑问题，一是从高层管理者的角度去思考行业竞争和公司运作的问题，一是从专业、细致的角度去考虑单据、报表、界面等数据处理的问题。当你在这些问题上充分展示了你的专业水准并发挥了你的作用时，信誉自然树立起来了。
同时要注意与客户分享信誉。树立信誉的目的是更好更快地完成任务，并不是要与客户争夺项目控制权、比较谁在项目中的贡献更大、谁更高明。因此，不要归功于己，把荣誉与客户方同事一起分享反而更能建立信誉。
2、建立客户信心
即便以前有过合作或者接触，甚至客户是因你而签单，ERP项目开展初期，客户还是会重新检查你的自信和能力，以确保他们选择你是正确的。因此，同客户的每次会面都应做好充分的准备并要表现出足够的敏捷和积极性。主动与客户沟通对建立信心很有帮助，同时，在项目初期设置一些简单的目标然后及时高效地完成，可以更快令客户信任你。在项目早期建立信心的一个非常有效的途径是“快速成功”——取得一定的成果，或者提供超值的价值。
3、为客户增加价值
尽量超出客户的期望，为客户增加价值。我并不主张为客户提供免费服务，而是建议你通过合理的工作或可能超出许诺的帮助为客户提供额外的利益。最好是对客户非常有价值又不增加你工作量的内容。例如，与客户的项目经理一起完成项目计划时，顺便帮助他对项目的理解更深入些;或者，在培训时提供一些行业的借鉴资料。
4、有效管理时间
时间是公司的商品、ERP实施顾问的财产，时间也是人世上最稀缺的资源，必须有效的管理时间。这需要两种最重要的技能:
(1)对工作确定优先级别，然后按照既定的优先级别工作;(2)对当前既定的工作分配充足的时间。
5、启发客户思考
多看多问，启发客户自己思考。
讲了那么长时间的课、写了那么长的文档，客户却听而不闻、见而未见，为什么?当客户没有注意到问题并开动脑筋思考时，“填鸭”是很难的。如果首先向客户征求意见，了解他们对该问题的看法，你可以做的更好。不要急着告诉他“正确答案”，当客户真正开始思索的时候，他们会追着向你要答案。
6、鼓励说出想法
当人们开始沉思时，你就要考虑反馈的问题了。如何了解到大家对问题的看法呢?要知道，不是每个人都愿意冒着“愚蠢”、“不现实”的风险分享自己的看法的。还是要提问，通过“什么”“怎样”开头的开放型问题来拓展客户的思路，然后使用方向型问题锁定答案于“是否”，检验自己对开放型问题引导出来的信息的理解程度。
注意，问问题一定要真诚，只要回答就应感谢，一旦在不经意中表现了对答案的轻蔑，就等于堵住了客户的嘴。另外一个值得重视的技巧是:无论答案正确与否，你的沉默都可以促使客户继续深入谈论这个话题。
7、把握建议方式
向客户提出建议时，方式一定要得体，不要让客户觉得你很傲慢或是在乱插手。方式是否得体将决定ERP项目在这个环节上的效果(至少是效率)。下面这些建议或许对你有些帮助:
“展现有关建议之前，就获得了对方对建议的反映，是非常有价值的。在这种情况下，您可以不以承诺的方式将建议表述出来:例如“我们已经确定的一个建议方案是……。”或者，“在另一位客户的项目中，我们提出过这样的建议……”。与别人探讨您的思路也会提供有用的信息，可以帮助您理清或修改建议。”
注意“在一个组织中，许多人都有权说“不”。尽管这其中有些人不具有实权，但他们却能够中止有关情况的进展。因此，请记住，您不仅要说服那些能促使事情发生的人，也要说服那些能拒绝建议的人。”
8、用经验说话
在ERP项目的实施进程中，实施顾问和客户之间可能有相当多的问题无法做到“一拍即合”。客户对你提出来的计划进度、人员安排、培训方式、编码体系等都可能产生疑虑，打消疑虑最好的方式就是用经验说话，让客户了解常规的、适合这种软件的、适合这个行业和规模企业的最佳方式是什么。注意你和客户的实力对比:你的建议已经得到(很多)事实证明，而客户的想法——它仅仅是想法!
“你心里必须要清楚一点，那就是ERP对于客户来说是一个全新的领域，客户在面对这样一个价格昂贵又要承担风险的计划执行时想要得到某种保证。让客户了解你的建议在其他客户的计划中执行的很好可以增加建议的分量。”
9、主动宣传好消息
听说过“好事不出门，坏事传千里”吗?方法九和方法十就是要解决这个问题的。
每一个成功的信息都不仅仅担负着“告知”和“庆祝”的任务，你必须通过它来坚定大家的信心，使每个好消息都成为下一阶段任务的动力和号角。怎样让好事传千里呢?当然可以通过正式的会议、阶段进度检查、项目简报等方式来传达，但也可以在与ERP项目组成员或者其他在企业中有影响力的员工聊天时“随意”地说出来。
实施顾问应该周密策划信息的传递方式，保证通过各种渠道对“进展如何”“效果如何”等类似的疑问传递出令人满意的回答。在这点上，顾问和客户项目组的利益是完全一致的，客户也希望同事们知道、了解、相信项目是在顺利的进行着，希望大家都认为项目组做的是有意义、有成果的事。
10、积极应付坏消息
当坏事不可避免的出现时，实施顾问首先要做的是分析问题的重要性。如果通过自己的努力就可以弥补，最好还是不要麻烦客户，所谓“悄悄地进村，打枪地不要”，以免打击ERP项目支持者的信心。如果发生的问题不是这么简单，那“最好是在问题还没有变成危机之前就告诉客户。最理想的情况是:亲自会见客户，并且把有关问题都清楚陈述，提出您的解决建议”。一般来说，不管客户方面ERP项目组的成员如何抱怨，他们还是会尽量与你一起减小影响从而获取其他同事对他们的信任。
所以，对坏消息的建议是建立在重要性判断上的，小问题封锁消息，不要使之发展成为坏消息；不该封锁的消息在项目组内部充分沟通，尽量减小影响。
11、迅速解决问题
无论是实施顾问还是客户，在对ERP的理解上、项目进度和资源的调度上、个人性格和工作习惯上、相互间的信任和工作配合上，都不可避免出现一些偏差，毕竟人无完人、事情也不是一成不变的。项目中、项目组中一旦出现偏差，就应当做问题积极处理，这是检验专家的关键标准之一，也是处理好客户关系的关键方式之一。有的专家(大多是经验少的顾问)不愿意承认有他们解决不了的问题，但是，最好是在这些问题恶化成危机之前承认问题，并寻求客户或公司里其他人的帮助。
三、ERP顾问工作中应该注意哪些工作是不该做的.
1、不要轻易对客户说“不“
当客户提出一个问题顾问要判断一下,是否属于顾问实施的问题,如果属于顾问实施范畴,而自己又不清楚,这时应把问题纪录下来,和客户解释清楚,回去请教资深顾问给予回答,如果该问题不属于erp范畴,例如:客户提出erp系统能不能根据mrp跑出订单和车间的能力系统进行自动编排计划,实际这样不可能,这属于人工智能,这时要和客户解释清楚。
2、永远不要贬低别人
作为ERP实施顾问，非难和责备自己的同事、客户以及竞争对手对自己的声誉都不会有任何帮助。对那些过度承诺的销售代表、永远留有BUG的开发人员、未能完成任务的其他实施顾问，你也不能在任何人面前表现出“无奈”、“抱怨”、“痛恨”。如果客户对你同事的抱怨合情合理，或者因同事的问题而迁怒于你，你也决不能置身事外。应该也只能先予以承认，然后对有关抱怨进行及时的处理，而不是去贬低自己的同事，即便是随声附和。
３、交流技巧
注意自己的形象及肢体语言，客户在讲话时要注意对方，不要抢话，不要有一些不良的小动作。
在开始谈项目时，要了解对方企业的行业特性及参加谈判人员在企业中的职位、学历，当感觉对方的管理知识、实践经验超过自己时，应谦虚一些，在关键时刻发表一些自己的看法，并把话题往软件上引导，当感觉对方的管理知识不如自己时，应和对方大谈管理上的问题及问题在软件上的解决办法，系统解决不了的东西不要谈。
４、不要追求理论上的”完美”
要明确任务——我们需要的是简单可行的解决方案，而非理论上的“完美”。
５、管理上的问题
由于管理上的混乱，而使数据采集不及时，这时实施顾问可以提出一些管理上的方案，具体执行顾问不要参与，由企业自己来执行。
分类：ERP理论及实施方法
实施过几个ORACLE HRMS项目，把自己实施过程中的一些经验和想法拿出来分享一下，可能不太系统：
总体：1、系统实施是和人打交道，特别是人力资源系统，是和人力资源的人打交道，和他们搞好关系是必要的，也是必然的——系统好不好，能不能用，都是人去做的，也是人说的。作为一个信息工具和数据仓库，大量基础数据的录入和维护都是人工完成的，必须得到他们的支持和配合。2、先不要去了解需求，人力资源管理，哪个单位都差不多的，从技术的角度上讲，也就是说只要你跟着实施了一个项目，就有能力独立做好另外一个项目。这点你不用担心。至于业务，没有太大的大型企业、小型企业以及国营企业、外资企业之分，也就是报表和管理侧重内容、细度的区别。大体了解一下现有的业务规则以及总体目标就差不多了——做到心里有数。3、系统真正开始实施阶段，把计划制定的细致一点。计划越细致，工作起来就越轻松，到时候按部就班进行就是了，当然，计划细致也意味着调整计划的可能越多，只要控制在整体进度范围内即可，把关键点抓住，没必要因为有些可有可无，可轻可重的流程或步骤去频繁的催促用户，毕竟大家要互相体谅。我做的有的项目，对过程控制的都比较严格，事实上，系统实施是给用户用的，这个最终目标我们一定要把握住，至于文档，UAT测试什么的，自己有个把握就差不多了。你不会真的指望用户在UAT的时候给你测试系统的功能、安全性和稳定性吧？需求分析阶段：4、根据自己的所有知识，包括业务知识和系统功能，尽可能的列出需求清单列表，把要问的问题形成文档，需求要做细，问问题要到位，具体调研的时候可以通过调研的效果进行取舍。对于大型企业、集团型企业，要参考公司层的看法。但更需要跟基层单位的具体业务人员进行访谈。因为系统毕竟主要是他们来用，ORACLE本身的操作性是有一定局限性的，多跟他们沟通，有利于消除这个系统是为集团服务的这种观点，可能有时候大型项目，基层操作用户比较多，也不能简单地让他们填写了事，需要找一些对业务比较精通的人员进行面对面、一个一个问题的沟通。另外，他们对一些问题看法也是系统需要解决的，对于集团来说，他们更关心的是报表，人事的指标集找他们要，大体框架和目标他们给就行了，挖掘不了更多的东西，具体的事情还是下面的人来做。另外，在需求分析阶段，经常会有一个系统原形的演示，这个演示无论你怎么准备，都会是比较糟糕的，业务人员会产生抵触。这就更应该找关键业务人员沟通，这个阶段不是讨论系统是怎么样子，而是，讨论未来业务应该怎么去实现。不要陷于对系统界面、一些特殊的功能、员工编码等一些无聊而且不能立即就能解决的问题争吵中去。解决方案阶段：5、整理好需求分析，就可以考虑解决方案了。也就是未来系统该如何实现了。对于人力资源来说，应该还是比较简单的。但也要仔细考虑需求的取舍。有些需求是互相矛盾的，有些需求是现有的工作模式，在ORACLE标准功能中可以有更好的替代方案，有些是比较合理的，但ORACLE标准功能无法实现。这些都要跟人力资源部的人有个很好的解释，并最终得到用户的确认。不要忙着完成这个文档，对于文档本身，这个是非常重要的，但也是最值得不断讨论完善的，不要认为依据这个文档配置好系统就可以交差了。在用户没有实际使用这个系统之前，都有很多的变数，晚改不如早改，所以，应该依据自己对业务和系统的了解，仔细地给用户解释清楚，怎么做？为什么这么做？把扩张性考虑在前面，让用户感觉到你真正在替他考虑问题，而不是自己根据上一个项目的经验往他们企业上套。这是比较关键的。只有在完全达成共识后，这个文档就可以交付签字确认了。系统配置阶段：6、相信ORACLE，没有ORACLE HRMS做不到的，只有你不会做的，或者说暂时不会做的。最多多绕点弯路而已。别听信ORACLE销售人员或者技术支持人员的概念或者PPT介绍，只要可能用到的功能或者有价值的功能，你自己亲自去测试一下，就知道里面到底有些什么东西，具体实施时能做到什么地步。ORACLE功能是强大的，也是开放的。所以，不怕做不了，只关心如何做。不要怕客户化，没有客户化，ORACLE任何一个项目都玩不转，但每个客户化都要仔细论证一下，是不是这样开发合理，效率如何，客户是否认同？是否有推广价值，未来的扩张性怎样？对于客户化开发，其实一个有经验的咨询顾问在前两个阶段就已经心理有数了，不要这个时候才来感叹需要那么多客户化。ORACLE本身的标准功能是有限的，不要惧怕，需要客户化的，跟客户多沟通，怎么做更合理，也让他们了解你为他们做了很多工作。很多公司严格控制客户化的，这也不能改，那也最好别动。事实上，我不太赞成这种方式，系统是为用户操作的，升级麻烦、版本控制麻烦、技术移交麻烦那是因为你这方面没做到位。把这方面做到位，总比优化某项操作给数个甚至上百个业务人员每次录入薪酬数据少按一次回车键容易得多吧。不要把别人的工作量不当工作量——尊重业务人员就会得到同样的回馈。当然，也不是主张什么都客户化，那不是ORACLE HRMS系统了。对于一些非合理的要求要懂得去鉴别，并和用户沟通，取得他们的谅解和支持。上面主要写了客户化，至于标准功能，基本上就是值集、弹性域、菜单之类的啦，不多描述了。总之一条，扩展性、方便些、安全性仔细考虑，不要因为自己的武断造成后面的反复；把能想到的做到，不要明知道可能存在问题，还要等用户来提再去调整。系统测试阶段：7、仔细测试吧。标准功能没啥问题的。客户化需要谨慎，没人手的话，找关键用户也行。别等UAT，UAT完了就是正式上线了，那时候会有新的问题等你去处理，宁愿把这部分工作做扎实，把时间留给用户培训。数据采集阶段：8、这个一般和系统配置，系统测试并行的，千万不要放松——每次放在数据收集的时间总是最长的，也是最烦人的。一个好的数据收集模板是很关键的。另外对于数据时旧系统导出的，即便原来系统数据很完整，也要考虑到进入新系统后数据的合法性。先定员工编号，别串行了。别太相信用户的身份证号码，特别是来源不同的时候，例如人事的和薪酬提供的我就没见过完全一致的。检查一定要过细，与其后期频繁的打断关键用户工作还不如前期把工作做实。另外，在数据检查以及后来的导入中，还是别自作主张改用户数据了，实在太麻烦，至少先记录下来让他们确认完成后再导入系统。运维支持阶段：9：ORACLE HR因为增加了有效日期这一新概念。而且，组织、人员类型、薪酬、终止雇佣都是集成，不是接受能力较强的用户，自己做肯定会多多少少会犯一些错误的，开始阶段还是经常到用户那多走走，多问问。不要因为一上线就万事大吉了：）款还没拿到呢另外，人力资源项目不可能一下子全上，后续的培训、能力、绩效更麻烦，更没有统一的标准，维持好用户关系就是维持了自己的饭碗呢：）希望大家都是做完一个项目交一批朋友——10：还有培训阶段，暂时不在此详细赘述
