汇丰的人才速成法则
一年半的时间，汇丰银行在中国大陆的人才数量增长超过了70%，面对服务网点的倍速扩张和本土金融人才的匮乏，汇丰（中国）只能将希望寄托在快速培养本土员工身上。
“汇丰”这个名字从来没有淡出人们的视线，即便是在2007年4月国内批准外资银行本地注册之前。但很显然，这家在全球85个国家设有约9500家分支结构的金融集团，发展成现在的规模用了近150年的时间。而在短短的一年半时间内，汇丰中国在大陆的网点已经从35家增长为75家。
从汇丰在包括工商、企业、零售、私人银行、村镇银行等领域的继续投入上，也可以看到他们的增长势头。到今年年底汇丰预测自己的服务网点将达到80家左右。而他们的员工数量也将从去年初的3200人增加到6000多人。
事实上，4年前当郑惠贞刚到内地并担任人力资源总监时，汇丰只有1100名员工，而当时的培训和人力资源部门就已经将目光瞄准到了5年之后。虽然银行网点的开设进度受到监管机构的政策制约，但如果外资银行的一些业务迅速获准开放，汇丰必须保证自己的员工可以快速担纲。人才的充足和高质量供给以适应企业的发展速度也是郑惠贞4年来面临的最大挑战。
培养“专才”银行家
去年年底，郑惠贞抱着自己的培训计划书和银行的各大业务线总监再次进行了面对面的交流。虽然这样的沟通对郑惠贞来说早已经是家常便饭，但此次接触的意义似乎显得更为重大，因为他们需要再次理清汇丰本地注册以后，管理人才的发展重点，这是HR在制定新一期“银行家培训计划”前最为重要的准备工作。
银行家培训计划是汇丰培训工作的重头戏，在业界，他们的培训计划被誉为“银行业管理精英的摇篮”。每年汇丰银行都会从各地的优秀高校中招聘合乎公司要求的应届大学生，开展此项培训计划。在培训中，他们需要了解银行各个部门的业务流程，同时也会辅助大量的课堂培训，同时，公司还会给他们提供海外培训机会。通过海外培训，培训生可以认识世界各地的同事，了解那些在中国还没有开展的业务。公司希望通过有效的培训体制，在18个月的时间里，让他们逐步成长为既了解当地市场，又懂得国际操作惯例的职业银行家，并胜任日后在汇丰的管理职位。
相对于培训中的固定模块而言，培训内容则显得极为多变。因为快速发展对HR的最大影响是要让人才不断适应新的业务。今年，由于个人理财业务的大量增多和本地市场的扩大，个人理财产品知识和销售能力成为个人金融理财业务部提出的新需求。同时为了让员工接触到那些还没有进入内地市场的新业务，公司将实习地点从香港扩大到澳大利亚、英国、马来西亚、新加坡等地。通过沟通，HR为自己新一期的“银行家培训计划”注入了新的内容。
应该说，汇丰人力资源部门对业务的支持意识由来已久，早在1991年，汇丰已经开始动手培养发展自己的潜力员工。我们揣测在17年前，内地金融市场的保守现状和金融人才的匮乏也许是催生“银行家培训计划”的初衷，如今汇丰中国的十几个分行里，有相当比例的行长以及众多管理人员已经成为“银行家培训计划”的受益人。
事实上，在这个培训计划最初推出的时候，培训的时间长达3年，而且当时培训的目标是让培训生成为银行业的“通才”。但由于行业的快速发展，各个业务领域的划分越来越细，如今，他们的培训生计划已经缩短成了18个月。
对于企业而言，核心力量是推动发展的主要动力，而汇丰正是通过严格的选拔和标准化的培训来培养银行的核心力量。郑惠贞表示，即便在今天，高素质的金融人才在国内还是相对缺乏，由于外资银行对人才的要求很相似，那些有4～5年经验的银行管理人才变得异常抢手。通过银行家培训计划，培训生会对银行的运作、价值观、工作流程有非常强的'认同感，能够很好的融入汇丰的文化，增强他们的归属感。当他们日后走上管理岗位，还可以将汇丰的精神很好地传达给当地的员工。
保留国际的本土精英
作为国际化程度最高的银行之一，汇丰同样以融入本土文化的能力见长。在中国内地市场上，汇丰一直以风格柔和著称，显现出一派和气生财的东方风范。
环球金融，地方智慧（The World‘s Local Bank）是汇丰的口号与追求，在中国，外籍员工数量还不到3%，而这部分员工的工作重点也仅仅是以专家的身份来传授经验。同时汇丰给自己设定的目标是：在未来，汇丰中国的各地分行行长将全部启用本地人才，公司总部不会再有空降兵介入。
对本土的重视似乎早已经深入骨髓。传统上，汇丰集团在各国机构的经营具有相当大的自主性，但近年来集团开始强调各分支机构和业务条线间的协作与整合。在这家全球性的金融财团里，中国内地的员工开始面临国际化挑战。
应该说，外资银行对人才的要求比较相似，自从去年中国内地放开本地注册后，那些具备良好英语水平和国际视野的员工成为各家争抢的对象。面对花旗、德意志等规模类似的外资银行，对汇丰的人力资源而言，一方面要建立内部的培训体系和人才发展机制，从公司内部培养适合企业发展的人才；另一方面必须重视关键人才的保留。
“人才的保留说起来简单，但实际上挑战很大。好在目前我们的员工，特别是高层的流失率在市场上处于较低的水平。”针对核心员工，汇丰建立了自己的人才梯队。为了储备和培养人才，公司每年都会筛选出几十位精英进行重点培养，让他们得到更多的海外培训机会。
这些培养对象通常是在工作了2～3年以上的中层管理人员。通过部门主管提名、能力评估和领导层的讨论确定他们的名单。培训结束后，公司会和他们进行沟通，了解他们对自己的事业发展的想法，同时结合银行的需求，来安排日后的工作和发展方向。
除了管理层外，郑惠贞也看到，汇丰的员工流失更多来自于那些刚加入公司的初级员工。为了改善这样的状况，公司为员工提供大量的培训，甚至包括网上培训。员工可以通过个人电脑到公司网站随时学习。除此之外，公司还会为员工提供大量的晋升机会。这样的途径是多种多样的，比如利用其跨地域优势，为员工提供更多挑战。
相比较原来郑惠贞在位于香港的汇丰亚太区总部感受到的人才状况，内地，尤其是二三线城市的金融人才显得尤其缺乏。但汇丰不愿意就此止步，今年公司就将在郑州和宁波建立分行。为了弥补这些城市的人才不足，HR会选择合适的人才放在上海等地进行培养，而后再让他们分散到新建城市网点中。
另外公司针对普通雇员而非管理人员，还设有适用于不同业务和岗位的素质培养课程。例如在汇丰的个人金融理财业务部门，其素质培养课程设计客户服务技巧、培养责任感、不断地完善与提高自我、团队合作精神、沟通技巧等等多个方面。通过自我评估、上级主管评估、小组评估和反馈来制定个人发展计划。
而“接班人计划”是汇丰提升人才素质的另一项有效举措。每年公司都会进行“接班人”的筛选。在筛选过程中，管理者可以告诉公司的高层，还需要培养什么经验和职位的人才，而且这样的筛选可以为员工提供一条清晰的事业发展脉络。每两年，员工都可以与直线经理进行沟通，提出自己的职业规划，公司也会帮助其实现目标。
郑惠贞谈银行家培训
《首席人才官》：4年前你刚加入汇丰中国时，“银行家培训计划”的一个周期会持续多久？
之前我在香港的汇丰银行工作，在我到内地的时候，这个培训生计划已经只有18个月了。但在更早实施这个计划的时候，我们的培训时间为3年。
《首席人才官》：当时国内的业务还没有完全开放，为什么会急切的将时间减半？
汇丰的眼光是比较长远的，我们不会因为外界的原因来缩短自己的培训课程，而是因为培训重点的改变而改变课程设置。如果我们要将他培养为个人理财服务的专家，那么培训生就会专门学习个人理财业务的内容。
《首席人才官》：银行家培训计划有17年的历史了，为何会改变培训“通才”的初衷？
这是一个渐进的过程。以前我们希望培训生在每个业务领域都可以有所学习。而现在由于金融市场的业务划分越来越细致，成为通才的可能性也越来越小，所以我们希望他们更加“专业”，因此所以培训时间有所缩短，或者说是我们将自己的培训安排得更加紧凑。
《首席人才官》：时间上的速成是否会影响培训效果？
并不会影响效果，事实上以前的3年计划，公司对培训生也是着重在最初的一年半时间进行培训，后面的时间都用来轮岗实习。而现在我们让培训生一边工作一边学习。而且我们能提供的培训并不只是在员工新入职的时候，由于这个行业发展太快，我们会对他们陆续进行法规、管理流程、新产品等的培训，哪怕是1991年就已经参加“银行家培训计划”的员工。
《首席人才官》：培训生的招募渠道有哪些？
我们有两个途径：一是我们在学校的招聘，不仅在中国还包括国外，我们有非常大的招聘网络；另外，我们也给内部的员工提供一些机会，员工在汇丰工作一年之后可以申请投考，每年大概5～10%的培训生是由内部提升选拔出来的。事实上有些人进入银行后会发现，没有必要做培训生成为管理人才，在某一业务领域成为专家也会有很好的事业发展。
《首席人才官》：申请成为培训生，要通过怎样的考核？
我们有面试、笔试还有评核中心，通过几个步骤去评定一个人整体的素质。笔试都是在网上进行的，面试通常会安排两轮，分别要和人力资源部和业务部门面谈，而在评核中心还需要一天的时间。筛选的比例每年都不相同，如今投考培训生计划的人越来越多。今年我们录用的培训生人数比1991年计划启动时增加了50倍，由此也可以看出我们的这个培训的效果。
《首席人才官》：培训生中5～10%是来自内部人员，这个比例并不是很高。对员工来说，想做管理层还有怎样的途径？
来汇丰之后，只要他工作出色，未必要去做管理培训生。我们有很多行长并不是以培训生的身份加盟汇丰的。其实银行的发展潜力非常大，需要的人才也很多。每年我们都在招收人才，但似乎还是不能满足5年之后我们对管理层的需要，所以只要员工表现优异，他依然可以得到晋升。